Главная · Праздники · Образовательный портал

Образовательный портал

Функции и роль директора школы сегодня существенно меняются. Кто может быть лучшим руководителем: опытный педагог или квалифицированный управленец? Часто ли директор становится лидером коллектива? Этот круг тем будет находиться в центре внимания на Двенадцатой ежегодной конференции "Тенденции развития образования Лидерство в школьном и дошкольном образовании: вчера, сегодня, завтра", которая пройдет в Московской высшей школе социальных и экономических наук 19-20 февраля. О предстоящей конференции и своем видении проблем школьного управления корреспонденту РИА Новости Анне Курской рассказал президент Евразийской Ассоциации оценки качества образования Виктор Болотов.

- Виктор Александрович, какие проблемы будут обсуждать участники конференции?

— В основном, нам хотелось бы рассмотреть две темы. Первая — что за последнее время изменилось в деятельности руководителя образовательного учреждения. И вторая - кто является лидером в образовательном учреждении.

Отмечу, что далеко не всегда лидером педагогического коллектива школы становится директор. Очень часто лидеров бывает несколько. Один человек пользуется авторитетом по содержательным вопросам (кстати, не всегда это завуч по образовательной работе), другого уважают учителя начальной школы, третьего - учителя старшей школы. У математиков один лидер, у физиков другой. Кто-то стал лидером в общественной жизни школы и так далее.
Как взаимодействуют руководители учреждений с лидерами? Здесь есть целый комплекс вопросов, который мы хотим рассмотреть на конференции.

- Кто лучше подходит на роль директора школы? Самый опытный учитель или профессиональный менеджер?

— Это очень старый спор, который обсуждался и в Советском Союзе, и в России, и в других странах. Понятно, что одного «правильного» ответа на этот вопрос не существует. В одних школах лучше удается руководить самому опытному учителю, в других — менеджеру.

Кроме того, это сильно зависит от времени, в которое мы живем. Сейчас на плечи директора школы падает очень много управленческой работы. Если в старые советские его делом было выполнять указания РОНО, и, например, финансовая жизнь (впрочем, как и образовательная) была прописана до деталей - рубль на канцтовары, рубль на тетради, рубль на уборщицу, — то сейчас у него стало гораздо больше свободы. А значит, больше ответственности. Поэтому директору сегодня нужны навыки управления организацией, и с каждым днем они становятся все более и более важными.

Необходимо также помнить о том, что в ситуации большой свободы, не только финансовой, но и содержательной, директор, конечно, должен разбираться и в современных образовательных парадигмах и приоритетах, и в перспективных образовательных технологиях. То есть человек, который вчера был директором бани, сегодня директором школы стать не сможет. Можно ли научить профессии директора школы в вузе? Как помочь назначенному директору стать настоящим директором? Об этом тоже пойдет разговор на конференции.

В российском здравоохранении сегодня на самом высоком уровне идет обсуждение вопроса, должен ли главврач больницы иметь медицинское образование, или ему достаточно быть менеджером? Если перенести этот спор в сферу образования, то, как Вы считаете, должен ли директор школы иметь педагогическое образование?

— Какое первое образование было у педагога, меня не очень интересует. Я знаю много замечательных учителей и директоров школ, которые оканчивали классические университеты и даже технические вузы. Но вопрос в другом. Любой директор школы, неважно, с каким образованием, должен "постоять у станка", у доски в классе — иметь опыт преподавания. Иначе он не сможет быть эффективным директором школы.

Может быть, он и сможет хорошо распоряжаться бюджетом школы, но директором школы, в настоящем смысле этого слова, он не будет. Для меня это абсолютно ясно. Неважно, какое образование, но педагогический опыт должен быть.

- Расскажите подробнее о лидерах педагогического коллектива? Кто они, как им живется в школе?

— Сегодня появляется очень много новых технологий, подходов к преподаванию, причем не на уровне замены отдельных деталей - "писать ли белым мелом на черной доске или черным фломастером на белой доске", — а на уровне концептуальных изменений.

И, если говорить откровенно, заражаются переменами, как правило, не директора школ. Обычному директору неплохо быть хотя бы в курсе новелл, а вот присвоить идею и начать ее реализовывать обычно стремится кто-то из продвинутых учителей. Нередко такой учитель собирает вокруг себя группу единомышленников и с их помощью вводит в жизнь школы новый педагогический метод.

Вообще, к инновациям в школе относятся сложно. Любая хозяйка меня поймет: когда я в квартире хочу сделать ремонт, какое-то время придется терпеть грязь и беспорядок, когда старое уже будет сломано, а новое еще не построено. В школе этот процесс занимает не один день, и в отличие от квартиры, даже не месяц. Обычно это год, а то и больше.

В этом плане неформальный лидер, который взялся за введение в школу инновации, у которого есть содержательная идея, рискует оказаться в очень непростых отношениях с директором школы.

- Вам известны удачные примеры подобных отношений?

— С моей точки зрения, все успешные школы — это школы, где директору удалось найти общий язык с неформальными лидерами. Бывают, конечно, авторские школы, где директор — сам носитель какой-то идеи. Но, все-таки, это экзотика, таких школ не бывает много.

Чтобы массовая школа была хорошей, необходимо, чтобы не только и не столько директор был носителем новых передовых идей. Хорошо, если так случилось, но, еще раз повторю, на директора сегодня упало очень много управленческих функций - распоряжение бюджетом, взаимодействие с общественностью, очень часто агрессивной, взаимодействие с начальством, которое иногда пытается вернуться на старые рельсы и заставить школу делать то, что ей скажут в РОНО, ГОРОНО или ОБЛОНО. В этом плане у директора масса других задач, и трудно требовать от него, чтобы он был инноватором в плане педтехнологий.

- В Москве недавно прошел процесс укрупнения, слияния школ и детских садов. Пошло это им на пользу?

— Здесь нужны дополнительные исследования, пока я о них не знаю. На уровне эмпирики могу сказать: мне известно несколько удачных слияний, но известны и неудачные.

Я лучше знаю практику высшей школы, и могу сказать, что успешным слияние двух образовательных учреждений может быть только в том случае, если оно готовится год, а то и два, и три, когда двумя коллективами вырабатывается совместная программа развития. Это же не просто "давайте слабую школу присоединим к сильной, и завтра все будет хорошо". Если просто присоединим, то сильной школе станет хуже, а слабой школе лучше не станет.
Это очень непростая работа, результат которой в первую очередь зависит от директора школы. Сможет ли он объединить коллектив и создать совместную программу развития? Которую примут не на словах, а на деле коллективы двух школ, а также родители их учеников?

Сегодня мы слышим очень много жалоб. Родители сильных учеников жалуются, что им в классы добавили менее успевающих детей: "Зачем нам нужны эти дети? Ресурс школы тратится в большей степени на слабых учеников и перестал уходить на сильных". Основание для таких утверждений есть. Родители слабых учеников говорят: "Раньше у нас не было претензий на что-то сверхъестественное, а теперь нам ставят планку повыше, и ни мы, ни наши дети не готовы к этому".

То есть слияние — это непростая ситуация, которая требует длинной работы с родителями и с коллективом по выработке концепции. Конечно, этой работой должен руководить лидер с харизмой, а не просто директор, назначенный приказом сверху.

Подготовила:

Максимишина Оксана Сергеевна,

заместитель директора по воспитательной работе, учитель географии КГУ «Неполная средняя школа № 31»

города Петропавловска Северо-Казахстанской области

Роль руководителя (директора) в управлении современной школой.

Руководитель школы (директор школы) – ключевая фигура в сфере образования, определяющая успешность реализации происходящих изменений в образовании. Как считают многие специалисты в области педагогического менеджмента, директор современной школы - это эффективный руководитель, обладающий такими качествами как: компетентность; коммуникабельность; внимательное отношение к подчиненным; смелость в принятии решений; способность творчески решать проблемы.

Эффективный руководитель (директор) школы – это:

    творческая личность, способная преодолевать стереотипы и находить нетрадиционные пути решения стоящих перед школой задач, создавать и использовать инновационные управленческие технологии;

    личность, постоянно работающая над собой, над своими профессиональными и личностными качествами;

    стратег, видящий перспективу развития своей школы на несколько лет вперед;

    личность, вдохновляющая своим примером педагогический коллектив.

Директор Центра исследования лидерства Института образования Лондонского университета профессор Альма Харрис полагает, что навыков и компетенций, которыми должен владеть современный руководитель (директор) школы, очень много, но самое главное, - это способность сформировать команду педагогов. Именно учитель работает с учеником напрямую, и поэтому директор должен верить в учителя, доверять его мнению и допускать, что тот может лучше него разбираться в каких-то вопросах.

В последние годы в казахстанской школе происходят значительные перемены. Происходит насыщение образовательного процесса современным учебным, технологическим оборудованием, учебными пособиями и учебными комплексами.

В образовательный процесс внедряются инновационные образовательные технологии, причем не на уровне замены отдельных деталей, а на уровне концептуальных изменений, требующие подготовки квалифицированных педагогов новой формации.

Школьники XXI века значительно отличаются по развитию от школьников века двадцатого. В этих условиях функции и роль руководителя (директора) школы существенно меняются. С одной стороны, директор школы - это эффективный менеджер, так как сегодня директору школы приходится выполнять очень много управленческих функций – распоряжение бюджетом, взаимодействие с общественностью, взаимодействие с вышестоящим руководством, и т.д. Навыки управления организацией с каждым днем становятся все более и более важными, и педагогикой директору заниматься некогда.

Питер Друкер, основоположник современного менеджмента, основываясь на многолетних наблюдениях, пришел к парадоксальному выводу: «крепкие профессионалы», отличные специалисты в своем деле, крайне редко становятся хорошими руководителями. Это связано с тем, что управление - совершенно особый вид профессиональной деятельности, результат которого напрямую связан с личной эффективностью человека.

С другой стороны, в рамках большой свободы директор современной школы, помимо теории управления, должен разбираться и в современных образовательных парадигмах, и приоритетах, и в перспективных образовательных технологиях.

Многие специалисты считают, что неважно, какое образование имеет директор школы, но педагогический опыт у него должен быть: «Любой директор школы должен «постоять у станка», у доски в классе - иметь опыт преподавания. Иначе он не сможет быть эффективным директором школы. Может быть, он и сможет хорошо распоряжаться бюджетом школы, но директором школы, в настоящем смысле этого слова, он не будет».

Подобной точки зрения придерживается и директор Центра исследования лидерства Института образования Лондонского университета профессор Альма Харрис: «Современным директорам нужно уметь эффективно, рационально и разумно управлять школой. Но школе, которая испытывает серьезные трудности, просто хорошего менеджера мало. Ей нужен такой директор, который на своем примере может показать, что такое хороший урок, потому что в проблемных школах, как правило, мало хороших учителей, и педагогам просто неоткуда взять примеры качественной педагогической практики. Директор должен в этой ситуации уметь все делать сам».

На практике же, когда у директора масса управленческих и других задач, трудно требовать, чтобы он был эффективным менеджером и эффективным инноватором в плане педтехнологий. По мнению ряда исследователей сегодня существует четыре основных типа руководителей (директоров) школ:

    «демократичный хозяйственник»;

    «демократичный предводитель».

При этом наиболее часто встречаются два из них: «авторитарный хозяйственник» и «авторитарный предводитель», наиболее популярным из которых является «авторитарный хозяйственник».

К сожалению, такое сочетание, когда директор является и талантливым педагогом, и эффективным менеджером, возможно лишь в идеале. Близки к нему авторские школы, где директор сам генератор инноваций. По мнению специалистов, «личный пример и личные отношения, которые выстраивает директор - ключевые. Прекрасный менеджер, не любящий людей, прекрасный менеджер, не являвшийся учителем, не может руководить школой».

В большинстве своем эффективными руководителями не рождаются, а становятся. Получить знания и навыки эффективного менеджмента можно, пройдя специальное обучение. Вместе с тем, можно добиться этого и путем самообразования. Во всех случаях нужна соответствующая мотивация: личные амбиции (я не хуже других), стремление сделать карьеру (плох тот солдат, который не хочет стать генералом), школьный патриотизм (моя школа лучше), желание заработать (лучше работаешь – больше получаешь).

В современное время руководитель (директор школы) является координатором, социальным строителем, носителем всего нового, прогрессивного и демократического. Основываясь на различных принципах управления, руководитель использует в своей работе индивидуальный подход к педагогам, с учетом человекоцентрического подхода.

Одним из вариантов человекоцентристкого подхода к социально -психологическим и культурно-этическим аспектам управления является система Дейла Карнеги, изложенная им в знаменитых 10 правилах:

1.Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинства собеседника.

2.Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно. Прямая критика бесполезна, так как она заставляет обороняться.

3.Сначала говорите о собственных ошибках, а потом критикуйте собеседника.

4.Задавайте собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему что-то приказать.

5.Давайте людям возможность спасти свой престиж.

6.Будьте щедры на похвалы.

7.Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стремиться сохранить и оправдать.

8.Поощряйте. Создавайте впечатление, что ошибки легко исправить, делайте так, чтобы все, на что вы побуждаете людей, казалось им нетрудным.

9.Добивайтесь, чтобы людям приятно было делать то, что вы хотите.

10.Давайте людям возможность сохранять своё лицо.

«Эффективный менеджер» - условное понятие, обозначающее идеального руководителя, знающего основные положения теории управления, умеющего их действенно реализовать на практике, характеризующегося высокой профессиональной компетентностью. Эффективный руководитель в современном обществе тот, кто умеет правильно ставить и решать задачи.

Методик и тренингов как стать эффективным директором школы предостаточно - выбирайте по вкусу. Например, методики Питера Друкера, который считает, чтобы стать успешным руководителем, прежде всего, надо научиться управлять самим собой, ибо «способности к управлению у всех людей различны, но успешно управляют другими те, кто умеет руководить собой, своими действиями и решениями».

Использованная литература:

    Большаков А.С. Менеджмент. Учебное пособие. - СПб.: «Издательство "Питер", 2000. - 160 с.

    Внутришкольное управление: Вопросы теории и практики. Под ред. Т.И.Шамовой. - М., 1991. - с. 352

    Исаев И. Ф. Школа как педагогическая система: Основы управления. - М.; Белгород, 1997. - с. 286

    Кустобаева Е. Управленческая культура директора: адекватная самооценка. Народное образование. - 2002. - № 1.

    Педагогика. Под ред. П.И. Пидкасистого.- М., 1998. - с. 452

    Управление современной школой: Пособие для директора школы. Под ред. М. М. Поташника. - М., 1992. - с. 298

Человек, который желает выжить в современном мире должен быть успешным. Что нужно, чтобы быть успешным руководителем, неся на своих плечах громадную нагрузку и ответственность? Главное – смотреть вперед и видеть цель, принимать правильные решения, правильно действовать и непременно завершать дело успехом, победой. Успешные директора устанавливают высокие внутренние стандарты работы. У них высокие ожидания в отношении своих учеников и сотрудников; они сообщают об этих ожиданиях людям внутри и за пределами своей школы.

Основные качества, которые должны быть присущи руководителю, следующие:

  • Компетентность.
  • Коммуникабельность.
  • Внимательное отношение к подчиненным.
  • Смелость в принятии решений.
  • Способность творчески решать проблемы.

Последнее является самым важным. Современный руководитель – это творческая личность, способная преодолевать стереотипы и находить нетрадиционные пути решения стоящих перед школой задач, создавать и использовать инновационные управленческие технологии.

Современный руководитель – это личность, постоянно работающая над собой, над своими профессиональными и личностными качествами.

Современный руководитель – это стратег, видящий перспективу развития своей организации на несколько лет вперед, исходя из имеющихся социальных условий и ресурсов.

Современный руководитель – это носитель организационных перемен, вырабатывающий новые подходы к решению проблем, пропагандирующий новые ценности среди сотрудников, одержимый идеей, готовый преодолевать ради ее воплощения в жизнь длительные трудности.

Современный руководитель – это лидер, стремящийся не приказывать, а выслушивать коллег, психологически настроенный на одобрение предложений, являющийся энтузиастом и готовящий, поддерживающий энтузиастов.

Современный руководитель – это человек, интегрирующий усилия сотрудников на широкое использование культурно-этнических инструментов управления. Таким образом, современный директор школы должен обладать вышеперечисленными человеческими качествами и
иметь следующие черты менеджера-лидера :

  • Доступен любому работнику, тон обсуждения любых проблем всегда доброжелателен.
  • Понимает, что управлять, значить делать дело руками других. Отсюда большую часть своего времени он отводит работе с персоналом, постоянно уделяя внимание системам поощрения. Он лично знаком со значительной частью работников.
  • Противник кабинетного стиля управления, предпочитает обсуждать проблемы на местах, умеет слышать и слушать, решителен и настойчив.
  • Терпимо относится к выражению открытого несогласия, умело делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии.
  • В трудные минуты не стремится найти виновного, а ищет причину сбоев и отклонений.
  • Не распоряжается и не приказывает, а убеждает; строгий контроль заменяет доверием.
  • Стремится развивать коллективные формы работы единой командой.
  • Всегда открыт для новых идей, создает атмосферу, в которой свободное высказывание идей
    становится нормой.
  • Формирует хороший психологический климат в коллективе, не удовлетворяет интересы одних работников за счет ущемления других.
  • С готовностью, а главное, публично признает заслуги сотрудников.
  • Не имитирует перемены, а на деле стремится осуществить позитивные изменения.

Менеджер-лидер вместе с тем мыслит:

  • протокольно – отличает факты от мнений, реальное от кажущегося, действительное от желаемого;
  • безинерционно – накопленный опыт и знания не мешают ему принимать оригинальное решение при рассмотрении новых, нетрадиционных проблем;
  • методично – последовательно, не отвлекаясь от цели, осмысливать коммерческие, управленческие и психолого-педагогические ситуации;
  • мобильно – переносит накопленный опыт на новые области знания с учетом их особенностей, места, времени, условий;
  • доминантно – выделяет главное и не тонет в мелочах;
  • конструктивно – не только вскрывает причины недостатков, но и умеет находить наиболее рациональные пути и способы их устранения, умеет качественно улучшать дело.

Менеджер-лидер мыслит не по принципу “или-или”, (или то, или другое), а по принципу “и – и” (и то, и другое) – все зависит от конкретных обстоятельств и условий. Сама жизнь и рыночная обстановка заставляют его быть стихийным диалектиком. Он оперирует, казалось бы, взаимоисключающими друг друга понятиями типа: “качественное количество”, “творческая исполнительность”, “инициативная дисциплина”, “организованная неорганизованность” и т.п.

Лидер не только должен организовать и руководить изменениями, но он должен “сам быть теми изменениями”, которые желает видеть у других. “Лидеру придаются функции “социального архитектора”, “изучающего и создающего то, что называется “культурой труда”, — те неосязаемые элементы, которые сложно выявить, но которые исключительно важны: поведение, ценности и нормы.

“Особенность современного взгляда на лидера состоит в том , — пишут М.В. Грачев, А.А. Соболевская, Д.В. Кузин, А.Р. Стерлин в своей книге, — что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как главный агент последовательных изменений в корпорации” (12, с. 36-37).

Таков общий контур менеджера-лидера. Воплотить в жизнь эту модель нелегко, но, как говорят американцы: “Умение ходить по воде не возникает за один день”.

I. Директор школы должен вести за собой, учить учиться, создавать образ будущего . Руководитель образовательной системы должен влиять на ценностные аспекты сознания людей, на их культуру, видение будущего. Руководство не сводится исключительно к умению договорится с педагогами или найти с ними компромисс, это – преобразование культуры школьной организации, нацеленность на внутренние изменения.

II. Директор школы – это стратег, разработчик “Общих правил игры”, новых идей, на основании которых развивается концепция школы. Предоставление учителям творческой и профессиональной самостоятельности, инициативы, “педагогической предприимчивости”.

На основе глубокого изучения литературы по теории управления мною сконструирована следующая концепция внутришкольного управления, методологическими основами которой являются:

1. Повышение уровня сотрудничества внутри аппарата управления, между администрацией и учителями, между педагогами и учащимися. Перевод внутришкольного управления на демократическую основу, т.е. включение в процесс управления учителей и учащихся. В школе работают 12 творческих групп, в работе которых участвуют 40 педагогов (около 65%).

2. Глубокое аналитическое проникновение руководителя в сущность педагогического явления, в урок, в педагогический процесс для квалифицированной, глубокой оценки труда педагога.

3. Обладание руководителем необходимым объемом знаний, управленческим опытом, специальной управленческой подготовкой.

У нас успешно функционирует независимое детское и молодежное самоуправление.

Это своеобразная творческая организация, объединяющая на добровольных началах администрацию, педагогов школы и ребят 7 – 9-х классов, отличающихся организаторскими способностями, активностью, желанием действовать и творить, неравнодушных к нашей школьной жизни, обладающих стремлением сделать ее по настоящему интересной, яркой и радостной.

Объединение строит свою работу на принципах:

  • Добровольности;
  • Открытости;
  • Творческого подхода к любому делу
  • Коллективного принятия решения

Задачами объединения являются:

  • Формирование нового стиля взаимоотношений в системе администратор – педагог – ученик
  • Создание условий для самореализации личности, перехода от отношений субординации к отношениям сотрудничества детей и взрослых.
  • Развитие творческой инициативы учащихся и педагогов.
  • Объединение индивидуальных действий и идей, придание организованного характера творческому поиску.

4. Глубокое аналитическое проникновение руководителя в сущность педагогического явления, в урок, в педагогический процесс для квалифицированной, глубокой оценки труда педагога.

5. Обладание руководителем необходимым объемом знаний, управленческим опытом, специальной управленческой подготовкой.

При принятии решений и выполнении управленческих функций следует ориентироваться на следующие принципы управления коллективом :

1. Принцип уважения и доверия к человеку:

  • уважать личное достоинство человека;
  • предоставлять личности свободу выбора;
  • доверять человеку на основе взаимоуважения;
  • не проявлять к человеку достаточно высокую требовательность;
  • способствовать раскрытию возможностей человека, развитию инициативы;
  • поощрять достижения и личный вклад каждого в дела школы;
  • гарантировать каждому сотруднику личную защищенность в коллективе.

2. Принцип целостного взгляда человека:

  • строить свои отношения с учителями не как должностное лицо с подчиненными, а как человек с человеком;
  • вникать в жизнь, духовный мир и стремления сотрудников;
  • делать все возможное, чтобы время проведенное на работе, были светлыми и радостными;
  • встречаться с учителями в неформальной обстановке.

3. Принцип сотрудничества:

  • знать и учитывать личные качества учителей;
  • ценить в учителе компетентность, инициативу, ответственность;
  • бережно относится к проявлению любой педагогической целесообразной инициативы.

Этот принцип осуществляется через технологию педагогических взаимодействий. Одна из форм такого взаимодействия – это творческие группы.

Обычно учителя сами объединяются в творческие группы по критерию близости методической темы и с планом работы приходят на заседание научно-методического совета. План работы творческой группы составляется на один год, перспективный – на 3 года. Характер общения между членами группы – неформальный.

4. Принцип социальной справедливости:

  • равномерно распределять не только учебную, но и общественную нагрузку среди учителей;
  • систематически освещать в коллективе деятельность администрации;
  • предоставлять педагогам равные “стартовые” возможности;
  • приводить в соответствие заслуги труда педагога с их общественным признанием.

5. Принцип индивидуального подхода во внутришкольном управлении:

  • глубоко изучать систему работы каждого учителя;
  • систематически повышать качество и глубину педагогического анализа урока учителя;
  • помочь учителю создать свою собственную творческую лабораторию;
  • вселять в учителя профессиональную уверенность;
  • постепенно выравнивать профессиональное мастерство педагогов, доведение отстающих до уровня передовых;
  • учитывать и корректировать временные эмоциональные состояния членов педагогического коллектива;
  • определять для каждого учителя его индивидуальные цели и рубежи их достижения и этим обеспечивать ему путь к успеху.

6. Принцип обогащения работы учителя:

  • следить за повышением квалифакиции учителей;
  • проводить семинары, “круглые столы”, симпозиумы по проблемам методики преподавания отдельных предметов;
  • проводить с учителями консультации по поводу их сегодняшних и будущих профессиональных потребностей;
  • систематически обсуждать в педагогическом коллективе литературные и поэтические новинки.

7. Принцип личного стимулирования:

  • справедливо использовать моральные и материальные стимулы;
  • иметь хорошо продуманную систему стимулов. Вежливость, улыбка, внимательное и чуткое отношение к человеку – более сильно действующие стимулы, чем награждения;
  • помнить, что стимулы являются действенным инструментом создания в педагогическом коллективе обстановки приподнятости, здорового микроклимата.

8. Принцип единого статуса: все работники школы, учителя и учащиеся независимо от занимаемой должности и положения в школе должны находится в одинаковых демократических условиях.

9. Принцип перманентного повышения квалификации:

  • обеспечить постоянное повышение квалификации учителей через работу методических комиссий, творческих семанаров, проблемных творческих групп, самообразовательную работу учителя внутри школы;
  • формировать стимулирующие мотивы развития внутришкольной системы повышения квалификации педагогов.

10. Принцип консенсуса:

  • объективно оценивать точки зрения членов коллектива при обсуждении проблем и принятии решения;
  • четко и логично аргументировать точку зрения и логично аргументировать точку зрения, чтобы ее воприняло большинство в коллективе;
  • осуществлять логический анализ ошибочных суждений, вскрывать противоречия, добиваться пересмотра противоречивых точек зрения;
  • “мобилизировать” мнение наиболее влиятельной части педагогов.

11. Принцип коллективного принятия решения:

  • принимать коллективное решение только по важным, перспективным, стратегическим вопросам;
  • принимать жизненно важные решения при активном участии тех, кому придется их выполнять;
  • вовлекать в процесс выполнения решения несогласное “меньшинство”.

12. Принцип участия в управлении учителей и делегирование полномочий:

  • не привлекать учителей к управлению без их желания;
  • приобщать учителя к управлению, учитывая его индивидуальные особенности;
  • добиваться, чтобы учитель рассматривал участие в процессе управления как акт доверия, как одну из возможностей его профессионального роста;
  • оказывать учителю на порученном ему участке внимание и помощь;
  • добиваться общественного признания результатов управленческой деятельности учителей.

13. Принцип целевой гармонизации:

  • чтобы в школе не делалось – все должно делаться на основе осмысленной, предыварительно сформулированной, педагогически целесообразной цели;
  • стремится сформировать целевое единство педагогического коллектива.

14. Принцип горизонтальных связей: способствовать установлению связей учителей друг с другом для достижения конечного результата – развития личности ребенка. Данный принцип работает в рамках деятельности школы. Творчески работающие педагоги объединины в “мини-команды” с определенными задачами.

15. Принцип автономизации управления:

  • во главе автономных участков управления должны находится высококвалифицированные педагоги, избираемые на собрании всего коллектива, прошедшие соответствующую подготовку;
  • за эту работу обязательно нужно определить материальное вознаграждение.

16. Принцип постоянного обновления:

  • любые крупные изменения необходимо заранее готовить, создавая в коллективе определенный психологический настрой;
  • если уверенности в успехе изменений нет, то их лучше не проводить;
  • не бояться сопротивления изменениям со стороны учителей;
  • помнить, что процесс перемен в школе – это процесс перемен во взглядах, методах, решениях организационных проблем и т.д. учителя.

“Технология” успешного управления школой состоит из трех основных этапов:

  • сбор информации о состоянии управляемого объекта;
  • ее переработка;
  • выдача командой информации.

Значит, успех управления зависит от наличия внутришкольной системы информации.

Каждый директор школы должен иметь “обязательный минимум информации” о тех людях, которыми он управляет, об их взаимоотношениях и связях, о состоянии, ходе развитии тех процессов, звеньев, участков работы школы, за которые он отвечает и на которые пытается оказывать управленческие воздействия.

Координация – основная задача управленческой деятельности.

Успешное управление – это реализованная цель. Цель – это желаемый и заранее запрограмированный результат, достижимый в будущем.

Главное в управлении – четко видеть цель. Цель вызывает организацию, необходимость программно-целевого планирования и разработки конктретной программы достижения каждой цели.

Главное назначение руководителя – создавать системы: система внутришкольного контроля, система внеклассной и внеурочной воспитательной работы, система работы с родителями и т.д..

Управлять современной школой успешно можно только в том случае, если подчинять свои действия определенным правилам, четкому режиму. Системный подход к управлению заключается в четком, скрупулезнейшем распределении функциональных обязанностей не только среди руководителей, но и среди всех членов педагогического коллектива.

Директорами не рождаются, директорами становятся!

Полякова Юлия Владимировна

«Я считаю, что о качествах менеджера

надо судить по тому, как хорошо он может

организовать большое число людей и

насколько эффективно он может добиваться

наилучших результатов от каждого из них,

сливая в единое целое».

А.Морита

Школа в традициях всех времен, у разных народов всегда была в центре внимания. Ее успешная деятельность во многом зависит от того, кто ею управляет. В настоящее время особенно актуальной становится роль директора школы, который должен уметь не только организовать учебный процесс, но и сделать его экономически эффективным. Сегодня, когда директора школ работают в условиях рыночной экономики, они обязаны ежедневно принимать множество важных управленческих решений — от нахождения способов зарабатывания денег до поиска путей повышения качества образования. Возникает вопрос - кто он, эффективный руководитель современной школы?

По материалам пресс-конференции «На пути к новой школе. Роль директора в модернизации общего образования»:

    И.И.Калина, заместитель Министра образования и науки РФ: «ключевая фигура в школе — это директор школы, который собирает учителей и создает условия для эффективной работы».

    Я.И. Кузьминов подчеркнул, что «личный пример и личные отношения, которые выстраивает директор — ключевые. Прекрасный менеджер, не любящий людей, прекрасный менеджер не являвшийся учителем, не может руководить школой».

    Н.Н.Прянишников: «быть директором школы существенно сложнее, чем руководителем современного бизнеса: меньше ресурсов, а задач больше

    К.М. Ушаков: одна из главных задач директора — «выработать миссию организации и сделать ее личным делом каждого», ведь педагогическая работа не возможна без осознания миссии.

Современные требования к образованию меняют позицию директора школы как управленца. Теперь нужны знания по вопросам управления финансами и школьной экономики. Для этого необходимо обладать стратегическим мышлением, но также хорошо знать и учебный процесс. Сочетание этих качеств даст повышение качества образования, что является главной задача современной школы.

Для развития инновационной деятельности в школе необходимо грамотное, умелое владение директора новыми технологиями. Только когда директор на собственном опыте поймет, как важно и удобно пользоваться современными технологиями в своей работе, тогда это станет непременным условием к изменению отношения в освоении данных технологий коллективом.

Эффективный руководитель современной школы решает главную задачу - обеспечивать опережающий характер образования: ставить задачи, которые важны сегодня и которые станут еще более важными завтра, а, главное, уметь находить пути их решения.

Школьный менеджмент необходим не только для эффективного управления кадрами, координирования их деятельности в достижении поставленных целей, задач, принятых решений, а также в организации контроля и анализа их выполнения. В условиях быстро осуществляемых перемен в образовании надо хорошо знать их сущность и характер, нормативно-правовое обеспечение, изменения законодательной базы, регулирующей образование. Для эффективных изменений в сфере образования директор школы - ключевая фигура. От его способности принять и реализовывать основные идеи модернизации зависит судьба российского образования и, в конечном счете, будущее России.

Директор управляет ребенком, родителями и педагогическим коллективом. Для этого он должен быть педагогом и организатором, владеть юридическими и экономическими знаниями. Должен заботиться о роли учителя в своем коллективе, способствовать повышению квалификации педагогов, создавать условия для раскрытия их творческих способностей. Для создания в школе комфортных условий обучения, ему необходимы знания педагогики, психологии, различных методик. Преподавательская работа, несмотря на большую загруженность, необходима, т.к. она помогает в укреплении отношений с педагогами и учениками.

Также любому руководителю необходимо обладать особыми личностными качествами, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности. Эффективность работы школы, зависит от стиля управления коллективом. В стиле управления и проявляются личностные качества руководителя. Руководителю, развивая и совершенствуя свои личностные качества, изменяя стиль руководства, можно повысить эффективность работы образовательного учреждения.

Профессиональная компетентность руководителя школы сегодня, как никогда ранее, включает в себя управленческие, педагогические, коммуникативные, диагностические и исследовательские качества, эффективность его работы определяется уровнем сформированности профессиональных знаний и умений, степенью развития профессионально значимых личностных качеств, которые необходимы для реализации управленческих функций по достижению намеченных целей.

Одной из обязательных личностных черт руководителя является уверенность в себе. Руководитель все знает, умеет, может! А, если не знает,- то узнает, найдет выход, сможет. Что означает для подчиненного уверенный в себе руководитель? Это, прежде всего то, что в трудной ситуации на такого руководителя можно положиться, при таком руководителе легче думать о завтрашнем дне, он придаёт определённый психологический комфорт, обеспечивает и повышает мотивацию к работе.

Обязательным для руководителя является его эмоциональная

уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководитель должен контролировать свои эмоциональные проявления. Его постоянно окружают люди, и со всеми из них, независимо от настроения и личного расположения, у него должны быть ровные, деловые отношения. К тому же эмоциональная неуравновешенность может снижать уверенность человека в своих силах, а тем самым и его деловую активность.

Людей, которые рождаются лидерами, талантливыми руководителями, мало. Но стать таким можно - было бы желание, стремление к знаниям, использование новых технологий, работоспособность, а главное- терпимость к окружающим. Мудрый руководитель понимает, что главное, чем он располагает - это его подчиненные. Им он и отдает предпочтение перед другими людьми. Руководитель добивается чего-либо только благодаря своим подчиненным. А поэтому одна из главных задач эффективности работы руководителя - умение разбираться в людях, их знаниях, особенностях характера. «Менеджмент - это развитие, воздействие на людей» - так много лет назад сказал Лоуренс Эппли, президент Американской ассоциации управления. Добавить к этому больше нечего.