Сущность и содержание культуры организации. Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры. Структура организационной культуры

Лекция 9. Организационная культура

1. Понятие "культура организации".

2. Аналитический подход к организационной культуре.

3. Методы определения культуры и факторы, влияющие на культуру организации.

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем и которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы переживаем радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам. Культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной. Короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры.

Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое о культуре их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и доставляет радость своей занимательностью, разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.

Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору".

Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре о культуре организации.

Но затем может произойти странная перемена, это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении культуры. Становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Это "странная перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении - на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры в более желательном направлении. предмет организационной культуры - одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию на ближайшее время.

Приведем понятие культуры, которое дает М.Х.Мексон: "Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации".

Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти

вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ

В последнее время интерес к культуре организаций резко усилился. Это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации. Многочисленные исследования показывают: процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, формирующимся в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации, во благо всех заинтересованных в ее деятельности.

Организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

О. С. Виханский и А. И. Наумов определяют организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Под культурой организации понимаются позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценности.

Культуру организации можно рассматривать двояко:

а) как независимую переменную, т.е. она формируется из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые люди привносят в организацию;

б) как зависимую и внутреннюю переменную, которая развивает свою собственную динамику — положительную, и отрицательную. Признанное понятие «культуры» как внутренней переменной представляет собой образ жизни, мышления, действия, существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или порядке поощрения и наказания работников и т.п.

Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и кадровой политике и оказывают на них свое влияние.

Организационная культура имеет определенный набор элементов — символы, ценности, верования, предположения. Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Первый уровень, или поверхностный, включает, с одной стороны, такие видимые внешние факторы, как технология, архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., а с другой — все то, что можно ощущать и воспринимать с помощью чувств человека . На этом уровне вещи и явления обнаружить легко, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Второй уровень, или подповерхностный, предполагает изучение ценностей и верований. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий уровень, или глубинный, включает базовые предположения, определяющие поведение людей: отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, работе и др. Без специального сосредоточения эти предположения трудно осознать даже самим членам организации.

Исследователи организационной культуры часто ограничиваются первыми двумя уровнями, так как на глубинном уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость.

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, организационная культура — это форма, в которую облекаются хозяйственные акты.

Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников. С другой стороны — культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей организации. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в организации культуре.

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в административном порядке, правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90% деловых решений в современных корпорациях принимаются не в формальной обстановке — на совещаниях, собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест. Организационную культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность организационной культуры является причиной того, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно непосредственно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше — хуже».

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны менеджеров. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний десятилетия назад. Так, основы современной организационной культуры IBM были заложены в первые десятилетия XX в. ее отцом-основателем Т. Дж. Уотсоном.

Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, позволяет ее идентифицировать тем или иным способом.

К основным признакам организационной культуры относятся:

отражение в миссии организации ее основных целей;
направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;
степень риска;
мера соотношения конформизма и индивидуализма;
предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;
степень подчиненности планам и регламентам;
преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;
преданность или безразличие людей по отношению к организации;
ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность:
характер отношения руководства к персоналу;
ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;
ориентация на стабильность или изменения;
источник и роль власти ;
средства интеграции;
стили управления , отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Культура организации содержит как субъективные, так объективные элементы.

К субъективным элементам культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи , принятые нормы общения, лозунги.

Под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, эмоционально привлекательные для большинства членов организации, что делает их образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика и пр.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно его оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности. Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.

Данные, полученные Г. Хофштедом по измерению вышеуказанных переменных по десяти странам, показаны в табл. 13.1. Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и действуют в точном соответствии с полученными баллами.

Рассмотренная модель может быть использована при оценке работы организации, а также для сравнительного анализа организаций, стран, регионов.

Говоря об особенностях культуры в различных странах и в различных организациях, нужно иметь в виду, что в России существуют различия и по регионам. Так, исследования показывают, что, например, шведская модель (в своей основе) более приемлема для Северо-Западного региона России и в первую очередь для Санкт-Петербурга, Новгорода и Пскова, а также для отдельных регионов Западной Сибири, экономико-организационная культура которых в некоторой степени схожа. Приоритет в такой культуре отдается качеству жизни и заботе о слабом, что, по теории голландского исследователя Хофштеда, свидетельствует о «женском» ее начале. Носители такой культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их одолевает чувство неуверенности и т.д. И этим они отличаются, в частности, от американцев.

Последние тоже индивидуалисты, но гораздо дальше находятся от своих лидеров, для управления ими нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, являясь носителями «мужского» начала в экономической культуре. Определенная схожесть в этом плане свойственна экономико-организационной культуре таких регионов нашей страны, как Московская область, центр Урала, Забайкалье и другие, которым ближе американская или немецкая экономические модели. Следовательно, модель хозяйствования, приемлемая для Северо-Западного региона, может оказаться несостоятельной и недейственной в Центральном регионе. Среднем Поволжье или на Кавказе хотя бы только из-за различий в проявлении фактора культуры.

Данное обстоятельство в полной мере касается и отдельных организаций, расположенных в соответствующих регионах. Это означает, что каждая организация должна разрабатывать и принимать свой кодекс деловой культуры, где следует отразить характерное для нее отношение к законности , качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, распределению деловой информации, работникам и т.д.

Таким образом, основополагающая роль экономико-организационной культуры в моделях организационных систем проявляется и при создании в них соответствующей системы управления, и при формировании организационной культуры. Если, например, какая-либо система имеет организационную культуру с «женским» началом, то стиль управления в ней должен быть более демократичным, отличаться коллегиальностью в принятии управленческих решений. В соответствии с этим необходимо строить организационную структуру данной системы, для которой наиболее приемлемым будет линейно-штабной, матричный или другой аналогичный тип структуры управления.

В условиях же организационной культуры с «мужским» началом стиль управления в организации должен отличаться авторитарностью, жесткостью и единоначалием в принятии управленческих решений, что отражается и на организационной структуре, которая должна быть, скорее всего, линейной или линейно-функциональной.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками, организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Необходимо иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и неэффективной в другом.

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур.

У. Холл предлагает азбуку (ABC) корпоративной культуры, где:

А — артефакты и этикет (поверхностный уровень). Конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытые или закрытые помещения);

В — поведение и действия (более глубокий уровень). Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам;

Ч. Хэнди разработал типологию управленческих культур. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав , обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или культура Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностях. Фундаментом власти являются знания, компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

В то же время многие практические идеи по развитию культуры организации, созданию в ней благоприятного климата достаточно просты и эффективны. Так, внутренняя вражда, раздирающая трудовые коллективы, — проблема, увы, интернациональная. Она сопряжена со спорами, стрессами. Там, где поселился микроб междоусобицы, как правило, не тот микроклимат, не та производительность труда.

Чего только не использовали японские психологи, чтобы избавить коллективы от ненужных страстей! Но все использованные приемы (спокойная классическая музыка, окрашенные в жизнерадостные тона обои, подача в рабочие помещения воздуха с приятными ароматическими добавками) оказались бессильными: напряженность в коллективах полностью не устранялась. И тогда родилась простая идея — пустить между столами дружелюбно настроенную ласковую пушистую собаку. Споры как рукой сняло, людей будто подменили.

Спрос без предложения немыслим в Японии. В стране тотчас же сформировался новый вид платных услуг — сдача домашних животных в прокат. Помимо собаки в пунктах проката можно заказать кошку, попугая или даже поросенка. Временной фактор не имеет какого-либо значения: бери животное хоть на день, хоть на месяц, главное — плати. Расценки за прокат, правда, довольно высокие — за собаку, одолженную на три дня, необходимо выложить 300 000 иен (около 3000 долл.). Впрочем, японцы вовсе не считают, что их якобы обирают, понимая, что не так то просто воспитать игривую, общительную собаку, которая охотно и без капризов будет выполнять команды незнакомых людей. Да и содержать ее накладно. Поэтому, прежде чем выдать напрокат животное трудовому коллективу, представитель фирмы удостоверяется, что собаке или кошке в новом помещении будет налажен надлежащий уход.

Вместе с тем организационная культура превращается в своего рода утопию, когда желательные представления выдаются за действительность, которая на деле совсем иная. Далеко не всегда организационную культуру можно считать принципиальным фактором управления, нельзя в нее вкладывать и тот смысл, который управленцы связывают со словом «культура».

Причина ложных представлений об организационной культуре лежит на поверхности. Всегда лестно считать свою организацию открытым и ориентированным на клиента предприятием, полагая, что эти два позитивных качества характерны для него. Зачастую такие представления нереальны, не отражают фактического положения дел. Видимо, руководители плохо знают о том, что думают их сотрудники, а возможно, и не хотят этого знать.

В функциональном отношении организационная культура помогает решить следующие задачи:

координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;
мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;
профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других организаций;
привлечения кадров путем пропаганды преимуществ своей организации.

В принципе организационная культура в состоянии реализовать перечисленные и другие функции, однако не всякая располагает соответствующим потенциалом. Многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах фирмы.

Для оценки эффективности системы управления (а значит, и эффективности организационной культуры), конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (работ, услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности. Это модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы.

Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, норма управления, степень стабильности кадров и др.

9.1. Сущность, структура и свойства культуры организации.

9.2. Концептуальные подходы к формированию культуры организации.

9.3. Классификация видов культуры организации.

Ключевые термины и понятия: культура организации, организационная культура, функции культуры организации, уровне культуры организации, виды культуры организации.

Сущность, структура и свойства культуры организации

Простейшая схема успешной предпринимательской деятельности до недавнего времени выглядела так: предприниматель объединяет три фактора производства - труд, землю и капитал, производитель определенного товара выходит на рынок, реализует его, компенсирует затраченные ресурсы и получает прибыль . Однако опыт развития организации показывает, что ее успех обеспечивает гораздо больше факторов, а именно: технология производства, технология и техника менеджмента, организация бухгалтерского учета, планирования, стиль управления, культура предпринимательской деятельности и тому подобное.

Каждая организация имеет свою нематериальную сущность - культуру, характер, структуру, специфику, стиль функционирования. Все это влияет н а процессы, происходящие внутри организации, и на ее контакты с внешней средой.

В широком смысле культура (от латинского "cultura" - выращивание, воспитание, обучение, развитие) - это исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженных в типах и формах организации жизни и деятельности людей .

Со своей стороны, культура организации это характер, особенности, стиль функционирования организации, проявляющихся в поведении и реакциях личностей и социальных групп ее работников, в их суждениях, отношениях, в способах решения проблем организации труда и производства, в оборудовании и внутренний эстетике, используемой технике и технологии и т.д.

Сфера культуры организации охватывает основы психологии, социологии, антропологии, философии, менеджмента, бизнеса и т. Д., То есть она является междисциплинарной и многокомпонентной.

Заметим, что в научной литературе встречаются такие термины как "культура организации" и "организационная культура", отдельные авторы считают нужным их разграничивать. Они считают, что организационная культура отражает степень организационного упорядочения процесса производства и процесса управления организацией и является лишь одним из элементов культуры организации. При этом эти ученые в своих работах не приводится аргументированные определения культуры организации и организационной культуры, которые бы четко отличали их содержание Но даже если согласимся с такой позицией, то считаем необходимым использовать категорию "не организационная культура", а "культура управления".

В рамках объекта и предмета теории организации нас интересует более общий термин - "культура организации". Поэтому в дальнейшем целесообразно пользоваться именно им Приведем несколько наиболее распространенных примеров определения культуры организации :

Обычное традиционное мышление и действия, которым должны руководствоваться новые члены организации, по крайней мере принять их, если они хотят быть приняты как равноправные работники;

Понятие, ценности, нормы и убеждения, которые определяются и которых придерживаются работники организации, а их подавляющее большинство;

Творчество отдельных членов организации, поддержана и поняла остальных членов организации;

Система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев, традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения членов организации, стиль руководства, показателей удовлетворенности членов организации условиями труда, уровня сотрудничества и совместимости между собой и организацией и перспектив развития,

Совокупность неписаных правил в организации, незаметно

были внедрены и постоянно поддерживаются руководством для обеспечения ритмичной работы членов этой организации;

Верования и убеждения, которые имеют место в организации и которые определяют направление эффективной реализации ее интересов, правила поведения членов организации и отношение к ним;

Система ценностей, повседневные и часто неосознанные положения, правила поведения членов организации, их идеология, мифы, убеждения, система знаний, ритуалов и т.д.;

Совокупность ценностей, традиций, стремлений, убеждений, позиций и т.д., которые являются творчеством организации и сознательно поддерживаются неформальными структурами через систему обрядов, ритуалов, образцов;

Совокупность рациональных действий, сформированных и установленных группой, которые служат для соблюдения внутренней интеграции и приспособления организации к условиям внешнего окружения.

Анализируя различные высказывания по сути культуры организации, специалисты сходятся на том, что;

1. Каждая организация имеет свою культуру, без которой она существовать не может (даже если этот факт оспаривается руководством организации).

2. В каждой организации культура масс свой уникальный, неповторимый, своеобразный характер.

3. Культура является стимулом поведения, выражением ее тождества с окружающей социальной средой организации, с обществом в целом.

Функции культуры организации:

1. Охранная функция (заключается в создании барьера, предохраняющего организацию от нежелательного внешнего воздействия. Она реализуется через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы).

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц присоединиться к ней. Это облегчает решение кадровых проблем).

3. Регулирующая функция (поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организаций, их взаимоотношения, контакты с внешней средой, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов).

4 Адаптивная функций (облегчает взаимное приспособление работников друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание работников. Участвуя в совместных мероприятиях, соблюдая одинаковых способов поведения и т.д., работники легче находят контакт друг с другом).

5. Ориентирующая функция (направляет деятельность организации и ее членов в необходимое русло).

6. Мотивационная функция (создает необходимые стимулы для согласованной работы работников организации).

7. Функция формирования имиджа организации, то есть ее видение в глазах других субъектов (это видение является результатом непринужденного синтеза работниками отдельных элементов культуры организации в определенную целостность, оказывает значительное влияние как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней) .

Сущность организационной культуры: основные понятия и составляющие. Определение понятия организационной культуры. Функции и свойства организационной культуры

В узком смысле слова, культура - это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций Согласно «Краткому словарю по социологии», это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре.

В широком смысле слова, культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. В словаре это: «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности. Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.

Организация – (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – 1) разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов и правил (например, служба занятости); 2) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия относительно автономных частей системы, обусловленная ее строением; 3) одна из общих функций управления, совокупность процессов и (или) действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвяз ей между частями целого (структурными элементами системы).

Организационная культура:

Организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы (Майкл Армстронг);

Организационная культура - совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам (Эдгар Шейн);

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (О.С. Виханский и А.И. Наумов);

Организационная культура - социально-экономическое пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все без исключения преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Сильная культура помогает процессу формирования крупных компаний.

Основные характеристики организационной культуры:

Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

Наиболее значимыми элементами культуры признаются : ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.

Корпоративная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (А.В.Спивак).

Понятие организационной культуры более разумно, когда мы говорим о компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация – корпорация. То есть, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Функции ОК:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Свойства ОК:

Динамичность . В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности.

Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности.

Структурированность составляющих элементов . Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

ОК обладает свойством относительности , поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Неоднородность . Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п. называемыми субкультурами.

Разделяемость – еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям с одной стороны и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Признаки организационной культуры компании:

культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

культура организации создается людьми, то есть она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

культура организации познаваема;

культура организации способна изменяться;

культуру организации нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-новому;

культура компании – это результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Методы изучения организационной культуры компании (стратегии изучения):

холистическая стратегия - полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее;

метафорическая стратегия (языковая) стратегия – стратегия, предполагающая изучение документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев компании;

количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
ценности - что является наиболее важным для компании;
традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
вера и единство команды ради достижения определенных целей;
политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
были поглощены другими организациями;
сменили основной вид рыночной деятельности;
переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?